深陷“大卖场”转型泥潭的大润发，在德弘资本入主未满一年之际，迎来关键人事变动——47岁的李卫平接任高鑫零售（大润发母公司）CEO，年薪336万。这位曾任职盒马、深耕零售20余年的“女舵手”，被寄望以商品与供应链的实战经验，带领大润发走出转型阵痛。然而，摆在她面前的，是一个营收承压、亏损持续、组织积弊的“老牌巨轮”，这场改革注定是一场“刮骨疗毒”的持久战。  

一、大润发的“转型困局”：从亏损常态到阵痛加剧

自2022财年上市以来首次亏损后，高鑫零售便陷入“亏损常态化、营收持续承压”的泥沼。2024财年中期净亏损3.59亿元，亏损幅度同比大幅扩大；2025财年虽通过关闭8家大卖场、精简区域架构等措施短暂扭亏，但2026财年上半年再曝净亏损1.27亿元，权益股东应占亏损1.23亿元，营收承压、客单价下滑的问题仍未解决。  

德弘资本年初入主后，加码“爆改”：管理层大换血（创始人黄明端辞任董事长，德弘系入驻董事会）、门店结构调整（收缩大卖场，押注“大润发Super”和“M会员商店”）、启动前置仓项目（上海等五地建仓，日均销售额5万元）。但短期“止血”难掩长期隐忧——大润发仍未找到盈利密码，转型进入“阵痛加剧期”。  

二、新帅李卫平：盒马经验的“大润发化”挑战

李卫平的到来，被视作高鑫零售“三年战略”（商品力、门店体验、线上业务、组织效能）的关键落子。其履历横跨乐天、华润、盒马三代标杆商超，从盒马华北大区总到首席商品官（CMO），完整经历区域与全国运营、商品全链路管理，被业内评价为“见过好体系”“有全景判断与落地把握”。  

但挑战同样尖锐：  
• 盒马与大润发的基因差异：盒马主打“生鲜+即时零售”的年轻客群，大润发传统客群更偏向家庭与下沉市场，品牌定位、供应链模式差异显著，李卫平的盒马经验需“本土化改造”；  

• 组织与文化的“老”与“新”：大润发内部存在“老员工、老观念、老组织”的积弊（如9月前营运长涉职务犯罪，涉案700余万），需“刮骨疗毒”重整治理；  

• 多赛道强敌环伺：中型超市（盒马鲜生）、会员店（山姆、Costco）、线上即时零售（美团、叮咚买菜）均为成熟玩家，大润发前置仓网络尚处初期，规模与效率待考。  

三、转型核心命题：商品力、供应链与自有品牌的“三重攻坚”

高鑫零售的“三年战略”明确了方向，但落地需突破三大关键：  

1. 商品力与差异化：计划推出“超省”（性价比）与“润发甄选”（品质）双品牌矩阵，推进商品去同质化、加速迭代。但当前自有品牌销售占比不足3%（远低于竞品），需构建消费者信任与差异化壁垒，考验商品研发与选品能力。  

2. 供应链效率提升：大润发SKU庞大导致存货周转天数60天（高于行业），需精简长尾商品，转向“强开发、精准品控、高效履约”的新型供应链。前置仓项目虽启动，但单仓日均5万的销售额仍需验证可持续性。  

3. 多业态突围与门店调改：聚焦“大超+中超+会员店”，计划本财年完成超30家门店调改（已完成3家华东区门店调改，来客数双位数增长），下财年完成200家。但中超赛道盒马已占先机，会员店山姆、Costco优势稳固，大润发需以“一店一方案”打造社区生活中心，难度不小。  

四、资本的期待与现实的平衡：短期止损与长期主义的博弈

德弘资本擅长“买入—改造—溢价出售”模式，其入主大润发的目标或为“爆改后高价变现”。但零售行业特性决定“精耕”是唯一路径——短期“爆改”难换持续盈利，李卫平面临双重压力：  
• 资本周期与业绩压力：需在德弘期望周期内遏制亏损，重返可持续盈利轨道；  

• 组织与文化的深层改造：除业务调整外，需解决内部治理顽疾（如腐败、冗余成本），重塑团队执行力。  

新零售专家鲍跃忠指出，李卫平的优势在于“方向感清晰”，但最大挑战是“组织内部的改造”。大润发的“老”不仅是业务模式，更是根深蒂固的观念与利益格局，需耐心与魄力破局。  

结语：老牌零售的“重生”样本意义

李卫平的接棒，是大润发转型的关键一役。其成败不仅关乎一家企业的命运，更折射传统大卖场在“新零售”浪潮下的生存逻辑——从“规模扩张”转向“商品力与效率驱动”，从“大而全”转向“精准社区化”，从“资本催熟”转向“长期精耕”。  

336万年薪的“女救兵”能否带领大润发调头？答案或许不在短期财报，而在她能否将盒马的“敏捷”与大润发的“厚重”融合，在资本耐心与零售规律间找到平衡，最终让这艘老牌巨轮驶出迷雾。这场改革的每一步，都将为中国传统零售的转型提供鲜活样本。